发布于：2008/3/19 14:52:50 | 302 次阅读
软件、解决方案、医疗、教育，东软在IT行业的扩张可谓是涉足甚广。这种扩张，是盲目的，还是有计划的，到底如何与整个集团的战略融合在一起？
海外上市也有可能
2007年元旦刚过，东软就抛出了集团整体上市的方案。虽然这一方案因为操作问题被相关部门否决，但很快，东软又给出了合规的第二套方案，并承诺了业绩。就在2007年底，东软集团的上市方案终获通过。这次集团上市是东软资本运作的目标吗？在海外市场上市的计划还会继续吗？
刘保华：我们注意到，很多大型企业下面都有好几个上市公司，这样方便资本运作。东软为什么反其道而行之，选择集团上市？
刘积仁：东软的业务方向只有一个——软件和服务，我们就是服务和解决方案的提供者，这和那种纯粹控股公司的结构有很大不同。东软集团和东软股份在发展过程中，业务越来越大，也都越来越聚焦，那势必会产生这两个业务在同一个公司竞争的情况，在投资人看来，不透明性和关联交易的可能性比较大。比如，接了个外包的单子，到底是给东软股份做，还是东软集团做呢？很多投资者会认为自己掌握的信息不透明，利益受到损害。
其实早在7年前，东软就认识到东软集团和东软股份的业务关联性，要将东软股份以外的业务全部重组，从而实现整个集团的整体上市。重组本身是一个漫长的过程。刚开始两年，我们收购了阿尔派、东芝的股权，然后判断业务和各个分公司的价值，做了品牌整合。之后，我们吸引了Intel、SAP和飞利浦成为集团的股东。
一年半以前我们开始运作集团上市，这样既对投资者透明，又可以将目前股份和集团分立的销售渠道、行政、财务、人力资本等资源进行整合。在整个过程中，我们是幸运的，我们在合适的时候启动了规划，也完成了重组，这些都使得我们的价值得到提升。通过这次上市，我们的市值将翻番，东软集团将是一个市值为200多亿元的公司。
刘保华：东软以前一直想在海外上市，之前引入了海外战略投资者，就是希望能有更规范的治理机构，以方便在海外上市。东软一直希望自己做一个国际企业，那为什么没选择在海外上市，而改为在国内整体上市呢？
刘积仁：任何一个企业在选择上市策略的时候首先考虑的是战略和利益。我们当时选择海外上市是基于以下几个原因。首先，重组上市的情况当时在国内没有太多经验可以借鉴，我们只能选择在海外上市、增发、然后再收购国内部分。其次，当时中国资本市场比较低迷，全流通的政策也没有出来。但是在最近几年，中国资本市场发生了很大的变化，资本市场平台越来越和国际化接轨，这就让集团上市有了很大的空间，再加上中国资本市场的融资效率高，所以我们转而在国内上市。但是，海外上市仍然是我们将来可能的选择，比如选择在日本或美国上市，这主要出于品牌影响力的考虑，毕竟我们有业务在海外，在海外上市对我们的品牌非常有好处。
刘保华：东软整体上市后，在人才的长效激励机制上有什么规划？东软在管理层的培养上是如何做的？
刘积仁：东软已经提出了新的目标：成为世界的IT解决方案和软件服务的提供商，而要实现这个目标，最关键的是领导力的发展。
现在我作为董事长，花费我最多时间的工作就是未来干部的选拔和培养。目前的任务是要在现有队伍中选拔一批的管理者，使得东软持续有合格的领导人带领队伍发展。我们请了翰威特公司做领导力模型——作为一个领导型IT企业，对每个层面的的要求标准是什么。现在标准已经出来，我们将这些标准和目前东软现有岗位匹配，让每位都知道，你相对目前这个位置还欠缺什么，相对未来的差距又在哪里。根据差距，我们会进行一系列的培训，现在东软在大连有一个领导力培训中心，相当于东软的干校，每个干部都要在那里学习，通过交互、讨论以及和外面企业的交流提高自己。当然，激励也必不可少，整体上市后，我们会积极推进期权和激励计划。目前已经有了初步设计，下一步会逐步完善。
平衡成本与规模
2006和2007年，东软扩张了7000多人，这不仅仅比国内绝大部分软件公司现在的规模还大，而且也比东软前14年扩张的人数总和还多。这么快的发展，大企业病会不会也随之而来？东软怎么在成本与规模这一对欢喜冤家之间找到平衡？
刘保华：企业人员规模一旦上万后，就很容易有大企业病，比如信息传递失真，没有速度等，东软在这样扩张的时候，怎么才能保证不失去持续创新的精神？
刘积仁：不断发展的企业会自己创造一个治理这个企业的组织体系，这就像人不断长大，性格自然也就不断形成和变化一样。组织、人、文化在企业发展的过程中是互相制约的，也是企业最重要的。虽然没有一个管理者希望企业变大了发展速度就变慢，但是真正能够制约企业发展速度的关键只有两个：一是，一批能承载企业创新精神的。我们很注重东软领导干部想法，让一万多员工都和当年200多人创业时的精神一样是很难的。但是，每个人都能通过他的顶头上司感受到企业的效率和文化，一个部门的员工精神状态取决于这个部门的领导，因此我们要在领导这个关键节点上做控制，这才能保证高层的想法推进到每一个员工时不走样。二是文化，没有生命力的文化是造成企业发展缓慢的原因。没有生命力的文化是“能少做事就少做，做多了错多”，组织没规定是我干的事情我就可以不干。集团重组完的天我给每位员工发了一封信，我强调东软仍然在创业期，这个世界不会给不奋斗的人任何机会。危机感推动我们的变革，让我们保持战斗的企业文化，让我们不断找到弱点，改变自己。
刘保华：国内企业都难在利润和规模之间找到平衡，东软下一步如果面对这些问题怎么办？
刘积仁：平衡、发展，两者都要。如果没有足够的利润空间，我们不可能有规模。东软之所以能够大规模在国内做数字圈地，是因为我们在其他方面的利润很高，这些利润可以保证未来的发展。当然，在不同阶段我们追求的策略不一样。比如数字圈地时，我们暂时牺牲了解决方案的利润，这让我们今天在电信、医疗、电子政务领域都有了很高的市场份额。现在，东软有5000人在做嵌入式软件，那就是在规模的基础上追求利润。事实上，当一个企业在某个领域打造了竞争力的时候，两种是可以兼得的。
被用户认可就是竞争力
没有竞争力的企业很难生存下去，但是到底什么是竞争力？怎么培养竞争力呢？
刘保华：东软这几年发展非常快，竞争力到底是什么？中国应用软件企业的未来竞争力到底应该构建在什么上面？
刘积仁：过去我们讨论竞争能力时，大家的基本想法是我有什么别人没有的。其实，现在很多企业根本没法回答这个问题。今天，IT业界已经不能靠单一技术体现整体竞争力了，IT企业需要的是综合实力，特别是站在客户角度上展现综合实力。这体现在用户的认可，比如，大家都知道我的品牌，同样的产品我能卖出比别人高的价格，这就说明我已经有竞争力了。苹果公司就是一个有竞争力的公司，因为用户愿意花多一倍的钱去购买它的产品，而其实很多产品并不是它的。现在很多国内企业说自己有，是的，但是在市场上根本没人接受，这就不是竞争力。
竞争能力是多维的，首先有时间刻度——由于我在合适的时候进入一个市场，使得别人哪怕比我更有技术但也没法做得更好；其次要组合技术、人力、资源、资本，用的成本、最快的速度提供质的产品和服务；第三，客户要满意你所提供的服务，包括价格、质量等。
东软在这方面更强调解决大型的复杂IT系统的能力，这是一个高成本、高质量、让客户满意的价值交付体系，如果客户用了东软，他觉得花得值，安心，这就是我们的竞争力。这个过程中，我们也看到了风险，也在不断调整自己，比如我们以前专门做中间件、操作系统等，很艰难，东软需要在挑战中找到安全的、能让自己有持续成长空间的路线。
过去有一段时间，单一技术的竞争力表现比较明显，那是因为客户在自己组装IT系统，但现在大家已经越来越需要成品了。因此，厂商的竞争力应该是综合能力，为客户提供整体方案的能力。只有把技术、市场、应用、文化、时机掌握到炉火纯青，才能有竞争力。
刘保华：这次集团上市，东软承诺未来两年业绩增长超过30%。我们可以看到中国应用软件产业成长并不迅速，包括软件企业也在寻找新的商业模式。承诺了这么快速的成长，你们有什么把握和规划？
刘积仁：首先，东软经过积累之后，已经到了新的阶段。不同规模的赢利水平是不一样的。可能在某一段时间为了占据更多的市场份额东软会损失一些利润率，但是这个行业也有利润率标准的，也就是说，我们如果把自己定位于的公司，那利润率也应该和接轨。在这个前提下，我们制定的业绩目标并不冒进。比如Infosys的利润率超过20%，IBM利润率也超过10%。我们如果拿10%作为标准的话，东软是一个年营业额40亿元的公司，那就应该是4亿元的利润。
业绩压力肯定有，我们会不断扩大国际业务的规模，同时加大软件产品、软件平台在国内推广的力度。另外，过去数字医疗产业一直处于投入期，今年将逐步走入收获期。从这个剖析看，我们敢于做出这个承诺还是基于事实和信心的。
刘保华：东软将BPO看作未来发展的方向之一，但是其实BPO目前发展得没有想象的好，你怎么看待BPO和目前东软业务的关系？
刘积仁：BPO和解决方案是息息相关的，解决方案会带动BPO的发展，这就是东软的优势。软件走向服务的时候，会有很多BPO的机会。BPO业务不是底层的业务，层次有很多种，BPO的是可以给别人做顾问。不能只看到目前大部分业务是数据录入的，还应该看到设计、财务都可以外包。中国在外包服务方面，会向更多层次走，而不仅仅限于IT。
产品服务都有机会
中国软件企业俨然已经分为两派，一派是产品化的企业，比如用友等，而另一派是提供解决方案和服务的企业，比如东软。那么，到底哪种方式更有发展前途呢？
刘保华：中国应用软件企业到底应该怎么发展？是像用友一样卖产品，还是像东软一样做服务？
刘积仁：我认为产品、服务都有机会。中国应用软件仍然需要产品化方向，用友做得就很好，有市场份额，有用户。任何一个企业到一定程度的时候一定会有瓶颈。虽然东软选择了服务和解决方案，但中国做产品的软件公司仍然有机会。随着市场压力的增大，没实力的企业会倒下，未来十年内中国做软件和服务的企业数量会大规模减少，这其实也是好事。
刘保华：一个企业想做软件和服务，面临的挑战是什么？
刘积仁：这个市场的格局已经越来越有意思。硬件利润的下降，让IBM和HP等厂商都纷纷进入服务这个市场。做服务是看不见摸不着的，当大家有同样的能力时，价格才重要。只有提供的服务有所不同，企业才能有自己的竞争力。东软提出超越技术，就是要离客户更近，更了解用户业务，我们培养了大批了解行业的人，另外通过内部管理取得价格优势，我们还搭建教育平台达到和用户特殊的沟通机制，比如培训、人才输出等。这也是东软走向国外时兴奋的原因。
刘保华：国家非常重视应用软件产业，但是目前很多中国应用软件企业一直找不到利润增长点，你认为中国应用软件产业目前面临的困难是什么，有什么建议？
刘积仁：我们的应用软件企业没有完全走向成熟。现在很多企业有订单，而且价格比以前高，但是挣不到钱。软件企业的一个普遍现象是，规模小时能挣钱，但是规模一增长，运营成本很高，把利润摊薄了。软件企业认真练自己的能力，做好人员的培养，这是个艰苦的过程，需要耐心，最终要形成制度和文化。要把软件产业看作制造业，对质量、流程、成本进行严格控制。做服务的企业最重要的是精细管理和用户的信赖，而这些的关键是细节。东软过去非常注重细节，不管是CMM还是交付，我们都有流程和要求，不过做得还不够，这是一个长期持续的过程。
业务和人
被尊称为刘老师的刘积仁是东软的精神。1991年，三个人、三万元、三台计算机的东软起步在东北大学里。那时候，刘积仁不仅仅将自己博士研究的方向和论文拿出来作为业务的发展方向之一，更是自己冲锋陷阵与日本客户谈合作。
今天，13000人的东软虽然仍然需要刘积仁指明发展方向，但刘积仁已经更多地回归本质，做一个老师。按照刘积仁的说法，他现在更多的是发现和培养人才。在业务格局已经确定，各项业务正在走向正规的今天，东软更需要的是未来持续发展的动力，而人是其中的决定性因素。
业务和人既相互关联又相互制约，业务是基础，业务的迅速发展必须以人才为前提；而反过来，人员储备的增加又会给企业增加成本压力，制约业务发展。东软早在五六年前就看到了软件企业将会面临的人才供给压力，因此花大力气做了三所软件学院，为自己的发展打下了深厚的基础。东软目前人员年流动率为７％，也就是说，每年至少需要有1000名合格的软件人才进入东软工作。正是有了人才的储备，并把人才储备变成一个产业，东软才保证了业务的发展。
业务和人，协调好了，相得益彰，企业也获得持续发展的动力。
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