发展历程
白手起家
公司的*人一对苏格兰兄弟，是查尔斯与亚历山大.梅斯托(Charles and Meston Alexander)，看准了一种*电机的*中含有*大的商机。他们说服了约翰.书斯
艾默生logo
利.艾默生 (John Wesley Emerson)作为其主要的投资人，而艾默生以前曾做过军官、法官和律师。之后，成立了艾默生电气制造公司。很快就开始探索这种基本未经试验的电气技术在各种家庭和商业应用中的新用途。
1892年，Emerson在美国售出了*批电风扇，这件产品使公司很快而闻名。随着公司的发展，通过在新产品如缝纫机、牙钻、自动钢琴和电动工具上配装电机，Emerson拓展了公司的产品线。
第二次世界大战期间，Emerson作为一家美国空军供应商，成为*大的飞*炮转塔制造商。在战后时期，公司面临的是双重的挑战，既要对其季节性很强的风扇生产线进行合理化，又要应付更大的电机制造厂家的激烈竞争。
多元业务
1954年，公司的新任*人，帕森斯(W.R.Persons)，直接面对了这一问题。他对Emerson的生产基地进行了更新改造和分权管理，开始了持续的多元化进程。公司*瞄准了高*市场并进行了收购，使艾默生在市场中获得了有利的*。Persons 重新肯定了生产*部件而不是终端产品的公司长期政策，并致力降*、*质量和进行正式的规划。
当1973年作为*席执行官的Persons退休时，Emerson的业务规模已由1954年的2家工厂4,000多名员工发展到82家工厂31,000名员工。产品线由5个基本产品增至几百个。在这个过程中，Emerson已成为一家多元化产品公司，销售额接近10亿美元。
成长过程
1973年，在时任*席执行官查尔斯.奈特(Charles F. Knight)的*下, Emerson发展成为一家*性的重要企业，生产的*技术产品用在如电信、电子、供暖、通风和空调，以及过程管理等一些市场中。奈特一上任，便扩充和改进了一套在企业管理界十分有名的*管理程序，强调部门和公司总体的计划与以年为周期的总结会议和评审。
在1970和1980年期间，Emerson展开了一系列的重组活动和战略性收购，使得公司重新对*业务进行了配置，使产品多样化以进入几个有前途的新领域，包括电力事业支持、计算机支持和电子业务以及过程管理。1984年，奈特发表了"*佳成本生产者"的制造战略，在质量和成本上进一步强调执行更具有*竞争力的标准。
投资经历
在90年代，Emerson持续对其程序和产品技术进行了升级，显著地增加了海外销售。在奈特先生的*下，艾默生通过推出一些扩展市场的措施和充分利用公司人力和技术资源，为其*对自身进行了重新调整。
近期的一个*措施包括在一些子公司中投资25亿美元，而这些子公司均把焦点集中在网络能源快速*的市场上。这些子公司服务于飞速发展的通信业和因特网基础设施扩张的需要。2000年又增加了艾默生电信产品和艾默生能源系统两家子公司，我们在*网络能源能力方面新增的年销售额*过10亿美元，使Emerson成为高*能源系统的**。在实施这一*举措的同时，我们*了艾默生的网络能源业务，它目前已是艾默生*大的业务品牌。
发展历程
白手起家
公司的*人一对苏格兰兄弟，是查尔斯与亚历山大.梅斯托(Charles and Meston Alexander)，看准了一种*电机的*中含有*大的商机。他们说服了约翰.书斯
艾默生logo
利.艾默生 (John Wesley Emerson)作为其主要的投资人，而艾默生以前曾做过军官、法官和律师。之后，成立了艾默生电气制造公司。很快就开始探索这种基本未经试验的电气技术在各种家庭和商业应用中的新用途。
1892年，Emerson在美国售出了*批电风扇，这件产品使公司很快而闻名。随着公司的发展，通过在新产品如缝纫机、牙钻、自动钢琴和电动工具上配装电机，Emerson拓展了公司的产品线。
第二次世界大战期间，Emerson作为一家美国空军供应商，成为*大的飞*炮转塔制造商。在战后时期，公司面临的是双重的挑战，既要对其季节性很强的风扇生产线进行合理化，又要应付更大的电机制造厂家的激烈竞争。
多元业务
1954年，公司的新任*人，帕森斯(W.R.Persons)，直接面对了这一问题。他对Emerson的生产基地进行了更新改造和分权管理，开始了持续的多元化进程。公司*瞄准了高*市场并进行了收购，使艾默生在市场中获得了有利的*。Persons 重新肯定了生产*部件而不是终端产品的公司长期政策，并致力降*、*质量和进行正式的规划。
当1973年作为*席执行官的Persons退休时，Emerson的业务规模已由1954年的2家工厂4,000多名员工发展到82家工厂31,000名员工。产品线由5个基本产品增至几百个。在这个过程中，Emerson已成为一家多元化产品公司，销售额接近10亿美元。
成长过程
1973年，在时任*席执行官查尔斯.奈特(Charles F. Knight)的*下, Emerson发展成为一家*性的重要企业，生产的*技术产品用在如电信、电子、供暖、通风和空调，以及过程管理等一些市场中。奈特一上任，便扩充和改进了一套在企业管理界十分有名的*管理程序，强调部门和公司总体的计划与以年为周期的总结会议和评审。
在1970和1980年期间，Emerson展开了一系列的重组活动和战略性收购，使得公司重新对*业务进行了配置，使产品多样化以进入几个有前途的新领域，包括电力事业支持、计算机支持和电子业务以及过程管理。1984年，奈特发表了"*佳成本生产者"的制造战略，在质量和成本上进一步强调执行更具有*竞争力的标准。
投资经历
在90年代，Emerson持续对其程序和产品技术进行了升级，显著地增加了海外销售。在奈特先生的*下，艾默生通过推出一些扩展市场的措施和充分利用公司人力和技术资源，为其*对自身进行了重新调整。
近期的一个*措施包括在一些子公司中投资25亿美元，而这些子公司均把焦点集中在网络能源快速*的市场上。这些子公司服务于飞速发展的通信业和因特网基础设施扩张的需要。2000年又增加了艾默生电信产品和艾默生能源系统两家子公司，我们在*网络能源能力方面新增的年销售额*过10亿美元，使Emerson成为高*能源系统的**。在实施这一*举措的同时，我们*了艾默生的网络能源业务，它目前已是艾默生*大的业务品牌。
