作为数据记录和业务管理的统一平台，ERP在中国电子制造企业中的应用越来越普及，尤其是那些营业额刚刚突破亿元人民币的中型公司，ERP不仅帮助他们管理起规模日渐壮大的业务，亦帮助他们开始思考如何借力ERP中固有的管理思想优化流程，为业务的快速增长奠定更为坚实的基础。 
      但是，对于业务流程和IT管理并没有形成固定模式的中型企业来说，如何应对市场需求快速变化，如何实现外部变化与系统数据的同步，如何将ERP系统从简单的数据记录提升为一个真正的管理工具是挑战。为深入了解中型电子制造商在供应链流程中应用ERP的现状和需求，《国际电子商情》记者走访了两家中型通讯设备制造商——佳讯飞鸿和格林威尔，他们在ERP系统的应用需求上既具有通讯设备行业的共同特征，亦有因供应链管理目标不同而延伸出的自身特色。 
从共性上来看，通讯设备行业供应链的重点在两头：研发和市场，类似于哑铃式结构。客户主要是行业大客户和电信运营商等，市场需求相对稳定且可预测，但客户对供货速度和后期工程服务的要求较高。从产品上来看，通讯行业的产品类型和配置繁多，结构复杂，生产周期较长，产品版本管理、物料需求计划和售后服务追踪是难点。为满足客户快速交货的需求，这两家公司在生产上都采用了外包方式。 
      从个性上来看，佳讯飞鸿由于面对铁路和军队等行业大客户，遇到客户订单更改和急单状况较多，如何将生产周期与客户所要求的交货周期匹配起来，同时又不造成仓库中呆滞物料的产生是比较大的挑战，他们希望能从ERP系统中挖掘出更多的功能来推动预测的准确性，实现需求变化在系统中的同步体现，达到物流、信息流和资金流“三流合一”。 
格林威尔主要面对电信运营商客户，市场需求比较稳定，在订单需求上没有像佳讯飞鸿那样剧烈波动，因此他们主要采用按库存生产的方式，通过成品库存来满足客户短交货期的要求。在ERP应用方面，从安全角度考虑，格林威尔采用较为保守的方式，将ERP系统封装起来，通过外围电子流处理订单变化，保证录入ERP系统信息的准确性。他们的目标是在保证现有系统准确而稳定运行的基础上，稳打稳扎地用好每一个功能模块，并重点关注更高层次的流程优化。 
佳讯飞鸿：多方主动出击，从ERP系统中挖掘更多价值 

      北京佳讯飞鸿电气有限责任公司成立于1995年初，是一家主要从事通讯信息技术和产品开发、生产和销售的民营企业。依托程控交换和CTI技术，佳讯飞鸿研发出“FH9000智能人工话务台”、“FH98专用数字调度系统”、Anytouch呼叫中心平台、iBX2000、IPV6路由器、FH-V088应急通信系统、FH0201机房监控系统等系列产品，主要面向铁路、军队、轨道、政府、证券、金融和电力等行业客户，2006年营业规模达1.5亿元人民币。 
在ERP系统的应用上，佳讯飞鸿是一家起步较早的公司。2000年开始选型，2001年实施，2002年上线使用，采用QAD公司ERP方案。“之所以选择QAD的产品，主要有两方面的考虑：一是我们的产品结构比较复杂，配置多样化，对生产制造管理需求较高，而QAD专注制造行业的经验刚好吻合这一需求；二是从价格上考虑，QAD系统比较适合。”该公司ERP业务督导李京京表示。 
      从佳讯飞鸿的供应链特征来看，研发和营销是两大重点，生产制造采用外包方式，自己内部的生产资源主要用于新产品试制和测试。“目前我们有6家外包合作伙伴，北京地区5家，山东地区1家，主要根据市场订单需求量来启用这些外协厂资源。”该公司生产中心计划部经理王戈介绍说，由于生产采用外包方式，在ERP生产制造模块中，佳讯飞鸿应用的重点在物流管理，而不是生产管理。“物流管理主要包括两部分：一是物料采购及库存管理；二是成品物流管理。”他说，“物料采购全部由我们自己负责完成，然后发货给外协厂。” 
       在物流管理中，如何做到既能及时满足客户需求，又不造成库存积压是王戈的一块心病，这也是佳讯飞鸿供应链管理的难点。一方面，佳讯飞鸿所面对的都是行业大客户，他们对产品交货速度要求高，而且订单内容经常进行调整；而另一方面，佳讯飞鸿所生产的产品制造周期很长，“从接到订单到交货通常需要2~3个月的时间，而客户所要求的交货期可能还不到一个月。”王戈说。 
      如何满足客户需求，的方法只有压缩采购周期和生产周期。考虑到交换机的功能板基本一致性，佳讯飞鸿采用先生产标准功能板，然后再根据接到订单需求进行不同功能配置的方法，从而大幅缩短生产周期。“我们根据以往历史数据对市场总体需求进行预测，然后根据这个预测安排标准功能板的生产和物料采购，等接到客户实际订单时，再根据客户实际需求在标准板上进行不同功能的配置，形成不同类别的产品。”此外，在需求高峰期启用多家外包生产伙伴也是佳讯飞鸿压缩生产周期的另一个主要方法。 
     为提高预测度和运作效率，佳讯飞鸿在ERP系统外围开发出内部订单预测流程，由营销部门和计划部门对未来市场需求进行预测，生产部门根据预测需求安排生产和制定相应的物料采购计划。“这两年来，佳讯飞鸿改善的重点在提高预测，通过改变订单录入的方式和提高对IT系统的利用等举措，这一方面得到很大的改善。”王戈表示。 
此外，佳讯飞鸿还通过采用不同的采购策略和充分利用分销商伙伴来缩短采购周期。“对于标准功能板的器件，我们的采购频度与预测频度一致，每个月进行未来3个月的采购预测，并将预测需求及时发给供应商，让他们提前进行准备。”王戈进一步解释说，对于非标准件的采购则分为两部分：一是针对价值较低的器件，采用年度采购或按订单批次采购的策略；二是针对采购周期较短的贵重器件，一般在接到订单之后再进行采购。 
      另外对于IC器件的采购，考虑到IC供应商通常是比较强势的一方，一般需要见到订单之后才进行生产，供货周期较长，佳讯飞鸿采用年度或半年度采购策略。“我们每年会对采购周期较长的IC器件进行年度或半年度预测，与供应商谈判年度/半年度采购合同，提前预定，进行在途备货。”王戈表示，这一部分器件目前主要是通过元器件分销商进行采购，利用分销商进行备货，需要时从分销商仓库中进行提货，从而大幅缩短采购周期。 
      为提高业务的度和运作效率，佳讯飞鸿在ERP系统外围开发出三十多个电子流程，包括需求预测流、质量控制流、绩效考核流、订单申请流和研发阶段新器件申请电子流等，同时还导入CRM系统，以加强客户关系管理和售后服务。佳讯飞鸿的财务总监阚明认为，对于佳讯飞鸿来说，的收益在于通过系统规范和固化了公司业务流程，加快了信息反馈速度，“导入系统之后，我们的库存占用资金由原来2,200万元人民币减少为900万元，而且财务和商务流程操作的规范程度大幅提高。” 
      不过阚明也指出，目前评估ERP实施效果还为时过早，“因为我们还处于一个持续改进的过程中，ERP系统中一些功能与实际需求还存在差距，如何将这一系统的价值更充分地发挥出来，我们还处于摸索与尝试阶段。”他表示，今年佳讯飞鸿的信息化重点在于实现市场变化与调整控制的同步，提高系统快速响应变化的能力，并考虑引入更多ERP物流管理功能，将相关的功能模块用起来。此外阚明还指出，佳讯飞鸿在利用ERP报表支持决策方面比较欠缺， “下一步将考虑如何简化ERP报表，及时反馈、总结和展现数据，支持公司高层决策。” 
格林威尔：封装ERP平台，启用外围流程应对变化 

      格林威尔科技发展有限公司是一家专注服务电信运营商，从事边缘网、光传输和综合接入设备设计开发、生产制造和营销服务的高科技民营企业。它成立于1993年，以设计超大规模集成电路起步，逐步发展成为中国市场上边缘网络产品的主流供应商，2006年销售额达1.65亿元人民币。 
      从供应链结构来看，格林威尔主要面向国内市场，客户以中国电信、网通、中国移动、中国联通和铁通等电信运营商为主，生产基本采用外包方式，内部制造资源仅用于新产品试制和小批量生产。在采购方面，格林威尔负责所有关键元器件的采购，电容电阻器件以及外壳结构件采购由EMS伙伴负责。为构建统一的管理数据平台，提高响应客户需求和新品上市速度，格林威尔从2003年10月底开始导入QAD公司的ERP解决方案，并于次年10月完成财务、物料、计划、采购和销售等所有模块的上线。 
      从格林威尔的供应链流程来看，管理难点主要在三个方面：首先，客户的交货时间与内部生产周期不匹配。该公司副总经理马雯解释说，由于格林威尔所面对都是运营商大客户，客户的招标时间很长，而且一旦中标，客户对交货速度要求很高，“有时候2~3天之内就必须要交货，而我们的生产周期通常需要2个月，如何将这两个时间匹配起来是挑战。”她表示，目前的解决途径主要是通过对未来市场需求进行预测，提前准备成品库存来满足客户需求。“我们采用按库存生产的方式，每年初根据历史销售记录进行年度需求预测，然后每个月根据市场变化进行未来3个月的预测调整。”相应地，生产和采购也主要是围绕需求预测进行展开和部署。 
      格林威尔之所以能采用按预测生产的方式，与其所面对的市场有关。“该市场需求相对稳定，除了新产品之外，成熟产品的市场比较容易预见。”马雯表示，“对于销售量较大的标准产品，我们设有成品库存来满足客户短交期的需求；对于定制类产品，则采用备成品库存、半成品库存和备长采购周期的关键器件等不同方法来满足客户需求。”不过她亦表示，库存量与库存周转率的平衡是难点，“目前我们的库存周转率大约在50%左右。” 
      其次，物料管理是格林威尔所面临的另一大挑战。格林威尔的产品特征是多品种且产品结构复杂，“我们在售的产品型号超过1,300种，涉及的物料就更加复杂了。”马雯表示，特别是在产品升级时，产品版本信息和库存物料调整等问题是通信设备制造企业常见的问题。目前，格林威尔在ERP系统外围开发了一个小型软件专门负责产品型号和订单的编码管理，一方面保证不同产品版本中共用原材料编码的互通性；另一方面在产品编码中增加版本代码，实现产品的版本管理。此外，格林威尔还在去年4月应用条形码技术，进行出货成品批号、订单类型和相关批次物料的跟踪。 
      第三，订单内容经常发生变化和调整也是格林威尔在供应链管理中所遇到的一个令人头疼的问题。“在客户订单管理方面存在太多不可预知的因素，比如承诺的交货期、交付条件等经常会进行调整，从而导致我们需要在ERP系统中进行频繁地更改。”马雯说，为了保证ERP系统数据的准确性，格林威尔在ERP系统之外开发了一个销售订单审批电子流程，  “销售部门在订单审批流中进行订单输入，经过内部审核之后，传递到商务部门，由商务部门统一向系统录入订单。” 
      格林威尔应用ERP系统的策略是将ERP系统封装起来，首先保证其运行的稳定性和数据的准确性，然后通过开发外部工作流加快信息的传递。在下一步IT系统的规划上，马雯表示，今年将有两个方面的重点：一是加强公司的预算管理，实现在预算管理中不仅包括销售利润数据，还包括各个部门的管理费用，实现实时的运营质量控制；二是加强外协厂的物料管理，提高物料的安全性控制，进一步实现库存与市场需求的匹配。“对于中型企业来说，实施ERP的挑战在于需求不断变化，如何能更好地发挥ERP的功能，优化业务，一方面需要从内部进行持续改善，另一方面也需要关注外部IT技术的发展，向一些IT咨询公司寻求帮助。”