近一直忙着为新项目开发国产供应商，开会出差一下子多了很多。忙来忙去就是为了cost down 。日本总部把目光投向中国本地供应商无非是想在保证质量前提下获得成本上节约，但日本同事的期望值有些过高，cost down 比率目标设定往往超过30% 甚至50% ，有些部件是可以实现，但技术含量高的部件实在太难，如果不降低质量标准，甚至可以说不可能实现,目标和现实情况的较大误差导致工作进展的很吃力。工作中的艰辛有时让我思考cost down 工作的意义到底在哪？或者说采购是怀着什么样的理念和哲学去同供应商展开cost down 的工作？

　　每次我去供应商谈cost down, 因为内心都有种愧疚的感觉从而怀着很谦卑的态度。 因为在我看来，每次cost down前，我们并不知道有什么双赢的办法：比如工艺的改善，新技术的采用，原物料的成本降低，工程的变更等等。所以，一开始采购去要求供应商降价的时候都是一种“自私”行为。我想很多销售在cost down 会议中都可能听到采购方说他们现在面临着严峻的市场竞争，他们的客户也在要求他们降价，所以只有拜托在坐的供应商伙伴帮忙降价一起应对挑战……听起来冠冕堂皇，其实是强盗逻辑，粗暴简单的进行压力转移。然而对很多销售来说，这样“冠冕堂皇”的客户已经很好了，有些客户会直接强硬的命令式的要求降价。另外外资企业通过零部件中国本地商供应商获得cost down 确实有其道理，但在同样品质要求下（国内供应商不偷工减料的前提下），cost down 比率超过20%的时候，其实是对国内供应商利润的压榨。我常常听到中国供应商朋友的肺腑之言：我们跟为华的价格比你们的还高一点，人家量还是你的好几倍；或者说，星三能接受这个价格你为什么还要降１０%？因为我能调查到他们所言属实，所以也往往动摇我坚持的决心。如果我这样努力去cost down 只是为了向日本总部展示我的工作能力或者只是为了帮公司降低采购成本，真的很难让我如此去坚持……

　　cost down 做的不好往往是伤害供应关系，甚至导致供应关系的破裂。 而失败的原因主要是供需双方对cost down缺乏统一的正确理念。

　　多数采购方认为，cost down 是市场的必然趋势，供应商有义务做持续的cost down(如很多公司会例行季度性的议价)，因为有着“必然趋势”的理念，很多采购方只能接受供应商不断的降价却无法理解供应商的涨价行为。而事实上，随着原材料的大幅涨价，相关部件的张家也是必需的。如近年铝铁硼价格翻番，导致马达供应商１０%以上的涨价行为，而我日本同事逆势而为，特地跑来中国要求马达供应商进行降价。这让我十分为难，几番谈判，终的结果是涨价５%。那次cost down 其实带来些负面影响，供应商觉得我们不懂市场行情，要求有些过了，心里肯定有些不理解和不愉快。而日本的同事不但没有达到预期目标还不得不接受５%涨价可谓铩羽而归，回到日本不久就要求我寻找中国本地供应商。可即便开发中国本地供应商其实多也只能做到现任供应商涨价前的价格而且供应商利润很薄；这违背了我的采购哲学，所以否决了。采购到底要本着怎样的理念去进行cost down？降低采购成本，提升公司的盈利能力？或则只是为了本身工作的perfermance？但这些都无法赢得供应商的心甘情愿的配合。

　　另一方面，供应商面对cost down更多的是抵触心理，把cost down 当作是客户给的艰巨任务有着不降又害怕失去客户的无奈，背着客户抱怨。，能拒绝尽量拒绝，不能拒绝能拖久点就拖久点，能少降点就少降点。带着这样的负面情绪如何有效的去完成cost down？现实的情况中，更多的时候是在牺牲自己的利润率去满足客户的降价要求。面对客户不断的降价要求，有些供应商在经受亏本或长久无利润的情况下会主动选择放弃客户。因此面对客户的cost down 要求，供应方应该持有什么样的理念从而积极应对？

　　面对cost down,供需双方应该有着统一的可以凝聚双方激情和力量的理念，这个理念到底是什么？

　　前几天，我儿子洗澡，自来水哗哗的流了半个小时，玩的不亦乐乎，我教育儿子不要浪费这么多水，老婆反对了，她说儿子完一个小时的水也不够你半包烟钱啊，这点水就舍不得了。我心里一愣，我努力回想，我不要儿子浪费水的出发点是什么，我清楚地记得我脑子里没有闪现钱的概念，而是觉得水很可惜。我不是心疼钱，而是心疼水。是的，我是心疼水。我们节约的本质不是为不仅省钱而更应该是为了节省有限的资源。如果我们倡导节约是为了钱，为了利润，那么有钱的人挥霍浪费就不能受到谴责。我顿时联想到采购去cost down 的本质应该不是为了公司省钱也不是为了个人或部门绩效，而是本着原始的节约精神，本着节约有限的资源的理念，这样采购就可以意识到自己cost down工作多么的有意义，才能坚定，持之以恒地做下去。 而供方也把cost down 的理念确立为资源的节省，为我们后代节省资源，而不是只是为了满足客户的贪婪，那么面对客户的cost down ,供方会积极地展开，努力开发新技术，新工艺，努力执行lean的工作，减少浪费，提高资源利用率等等，有了这样的理念，供方甚至会主动向客户提出cost down 方案，就如我经常听到供应商们提出很多有意义的建议：Hi ,为什么不把这个镀金的厚度从３０mil改到15mil呢，10k次的寿命是可以保障的。Hi ,我的合作伙伴有个新的，加颗便宜的IC，用SMT Motor 配套他们的软件就可以实现线性马达的功能，这样可以省去一个线性马达多好啊……其实，在以往的cost down工作中即便没有树立为了节约有限资源的理念，我们也在为了实现cost down 在做着节约资源的改进。但是，如果我们供需双方能够树立为了节约有限资源而去努力cost down的理念，我想cost down的工作会进行的更加有效而愉快。没有抱怨，更多的是积极努力，因为我们都知道我们是在做一件有意义的事情，而不只是为了利润和生意的持续性。正确健康的哲学很重要，但哲学本身无法实现价值，而是需要哲学指导下的行为去实现价值。采购方不能只是对供应商说，我们来cost down是为了节省地球上有限的资源，所以请你们多多努力，一定帮忙实现这个伟大而有意义的目标。然后就等着供应商给结果。这听起来确实很荒唐。采购需要跟供应商一起树立正确的cost down理念，但也要给出行为的榜样。如果我们对供应商给出苛刻的cost down目标，而我们自己却毫无效率的，成群结队的国际出差，住豪华酒店，我们的技术不虚心听取供应商的建议，抱着自己的over spec 不松手，这如何让供应商信服？

　　除了节约有限资源的理念，还有什么好的理念可以凝聚供需双方为了cost down 而努力奋斗呢。我想稻盛和夫创立KDDI的出发点可以给我们带来启示。当时日本的通讯被NTT垄断，老百姓的通讯费用很高，为了让日本的老百姓享受廉价的通讯服务，稻盛和夫在52岁年龄决定创建KDDI。因为有着让日本老百姓享受廉价通讯的理念，公司上下能凝聚一起。经过努力，KDDI取得了辉煌的成功也实现当初的理想并晋升为世界500强。很多公司当自己产品在市场上遭受严酷价格竞争压力的时候，或则是在客户强硬的降价要求的情况下才想到去cost down ,这样的情况下，无论如何也避免不了竞争压力往上游供应链转移的嫌疑，cost down这样的工作是很难标榜成有意义的工作。更多的是体现公司的无能和无奈。长此以往，这样的公司无法成为供应商的优质客户。而如果公司是在产品设计阶段就秉着为客户制造功能先进，品质优良，而价格低廉的理念，把供应商召集起来为此目标共同努力，我想效果会好的多。比如，一家手机品牌公司，看到现在的IPhone如此受欢迎，但价格让很多客户望而却步后，决定开发一款跟Iphone的功能品质一样的手机但价格是iphone一半，并把所有关键供应商召集起来为之一起努力为止奋斗。这个时候的cost down行为不再那么让人讨厌，反而有点激动人心。一旦成功，供应商也会自豪对很多人说，看吧，这款手机的这个部件是我们做的。所以cost down不能用来转移成本压力或追求利润化的手段，而更是为了更美好的目标：让老百姓享受到性价比高的产品和服务。